Keywords: Japan, der Volksrepublik China, глокализация, ausländische Direktinvestitionen, Personalmanagement

Die stetig steigenden Ströme ausländischer Direktinvestitionen in der Weltwirtschaft und die Erhöhung des Anteils von Zwischenprodukten im globalen Warenaustausch können Sie reden über die Gestaltung von Produktionsnetzwerken in verschiedenen Regionen der Welt. In Position bringt Ihre Produktion in mehreren Ländern, sind Unternehmen gezwungen, sich anzupassen an verschiedene wirtschaftliche und soziokulturelle Bedingungen. Dieser Konflikt zwischen Globalisierung der Aktivitäten von Unternehmen einerseits und der Notwendigkeit, die funktionieren in den spezifischen lokalen Bedingungen andererseits, führte zur Entstehung eines neuen Begriffs - "глокализация". "Глокализация" bedeutet, dass in der modernen globalen Wirtschaft müssen Unternehmen Global denken, aber lokal handeln.

Genau dazu fordert Sugiyama Садахиса - Präsident der japanischen Gesellschaft "Minami Fuji Sangyo" und Gründer der Schule des globalen Managements, von der Küche der Gouverneure der chinesischen Niederlassungen von japanischen Unternehmen. Er glaubt, dass der Grund für die deutlich geringeren Popularität der japanischen Unternehmen unter der chinesischen Mitarbeiter im Vergleich mit westlichen, chinesischen und sogar Südkoreanischen Firmen - in Ihrer unzureichenden Lokalisierung¹.

STIRB LANGSAM

Mit Zunehmender Direktinvestitionen der japanischen Unternehmen in China Probleme des Personalmanagements in diesem Land werden für Sie immer mehr an Bedeutung.

Besonders deutlich war dieser Trend in den letzten 20 Jahren. Die Unterzeichnung des Abkommens "Plaza" im Jahr 1985, in Folge dessen der Yen stark gestiegen, und die Krise in der japanischen Industrie 1990er Jahren im Einklang mit der Liberalisierung des Investitions-Modus in der Wirtschaft der Volksrepublik China. In wenigen Jahrzehnten eine Politik der Reformen und der Offenheit China hat sich zu einem der weltweit größten Empfänger von ausländischen Kapitals. Im Gegenzug, Japan hat sich zu einer der größten Investoren in der chinesischen Wirtschaft und im Jahr 2010 auf Platz 4 für tatsächlich getätigte Direktinvestitionen in diesem Land (nach Hongkong, Taiwan und Singapur)².

Nach dem Beitritt der Volksrepublik China zur Welthandelsorganisation (WTO) im Jahr 2001 Platz Chinas in der Anlagestrategie der japanischen Unternehmen noch mehr gestärkt. Wenn früher ein großer Teil der Veröffentlichungen der Vereinigung der japanischen Unternehmen im Ausland gewidmet, um Investitionen von japanischen Unternehmen in den USA und den europäischen Ländern, das seit Mitte der 90-er Jahre wurde schnell wachsen die Menge von Materialien und Handbücher für Niederlassungen und Repräsentanzen der japanischen Unternehmen, operieren in Asien, insbesondere in China³.

Angesichts der Tatsache, dass China immer mehr zieht das japanische Unternehmen nicht nur als Produktionsstandort mit niedrigen Kosten, sondern auch als möglicher Absatzmarkt, sind grundsätzlich wichtig für die Rekrutierung von Mitarbeitern vor Ort. Chinesische Experten besser orientieren sich am Markt und kennen die Vorlieben der chinesischen Konsumenten. Lokale Mitarbeiter ist auch eine Voraussetzung für eine bessere Zusammenarbeit mit chinesischen Firmen und Behörden, da die Bewohner der Volksrepublik China ist besser vertraut mit den Besonderheiten der Geschäftstätigkeit in Ihrem Land.

Aufgabe des Personalmanagements in China war für japanische Unternehmen eine harte Nuss zu knacken. Laut einer Umfrage, laufende Organisation zur Förderung des Japanisch-chinesischen Investition Zusammenarbeit, in den 2000er Jahren auf die Probleme in diesem Bereich haben sich beschwert über 90% der Befragten Unternehmen⁴.

Probleme Personalmanagement entstehen bereits in der Phase der Rekrutierung. Beginnen wir mit der Tatsache, dass die japanischen Unternehmen sind nicht das beliebteste Reiseziel der Beschäftigung auf dem chinesischen Markt. Nach Angaben der Vereinigung der japanischen Unternehmen im Ausland, im Jahr 2002 rund 45 Prozent der Chinesen würden gerne arbeiten in Unternehmen mit Europäischem oder amerikanischem Kapital. Firma mit japanischem Kapital nahmen nur den 6. Platz (10,9%) nach der freien Berufe (20,6%), Staatliche Strukturen (17,6%), öffentlichen (14,5%) und private (11,5%) der Unternehmen⁵.

Die Ergebnisse der Umfrage der chinesischen Personalagentur China Stunde, durchgeführt im Jahr 2010 gemeinsam mit der Universität Jinhua, noch weniger beruhigend. Unter den 50 beliebtesten chinesischen Alumni-Unternehmen kein einziges der japanischen. Aus der westlichen Gesellschaften in die Bewertung gingen nur "Microsoft" (4. Platz), "Google" (6. Platz) und "Проктэр and Gamble" (8. Platz), der Großteil der Unternehmen - die chinesischen, Hong Kong und Taiwan -⁶. Die Umfrage findet jährlich statt, und zwar in den Vorjahren im Ranking Bestand aus mehreren großen japanischen Firmen im Jahr 2009 ein Joint Venture mit China "Guangzhou Honda" (Platz 24), "Matsushita Denki" (25. Platz) und das Joint Venture "Guangzhou Toyota" (49. Platz) - Sie alle waren weiße Raben.

Japanische Unternehmen stehen vor der starken Konkurrenz für die chinesischen Mitarbeiter, vor allem mit den lokalen Unternehmen, aber auch mit Investoren aus Hongkong, Taiwan und Singapur. Obwohl auf der chinesischen öffentlichen Industrien die Löhne weniger (im Durchschnitt um 20% niedriger als in Unternehmen mit ausländischem Kapital),

arbeiten in dem Staatsbetrieb noch gleichbedeutend mit größerer sozialer Stabilität. Staatsbetrieb Leistungspaket bieten, das nicht anbieten kann kein AUSLÄNDISCHES Unternehmen⁷.

WARUM WESTLICHE UNTERNEHMEN ATTRAKTIVER

Westliche Unternehmen auch in vielerlei Hinsicht sehen mehr als erfolgreich. Abgesehen von der relativ nahe an der chinesischen Mentalität-Management-System, Sie früher, als japanische Unternehmen begannen, China als potenzieller Absatzmarkt und daher besser untersucht diesen Markt⁸.

Der Anteil der Entlassungen chinesischen Mitarbeiter aus japanischen Unternehmen höher als für andere Unternehmen. Laut Statistik Personalagentur für ausländische Unternehmen in China FESCO, 2005 Prozentsatz der Entlassungen chinesischen Mitarbeiter in den Unternehmen mit dem japanischen Hauptstadt mehr als doppelt so überstieg diese Zahl für westliche Unternehmen. Durchschnittliche Entlassungen chinesischen Mitarbeiter für Unternehmen mit ausländischem Kapital im selben Jahr lag bei 14%, der Anteil der Entlassungen aus der japanischen Unternehmen dabei erreichte 15,1%, und aus den westlichen - nur 6,3%⁹.

Der übergang eines Mitarbeiters in ein anderes Unternehmen unrentabel für den japanischen Arbeitgeber: ausgegeben, die Zeit und die Mittel für seine Ausbildung, und das resultierende Ihnen wertvolle Erfahrungen angewendet werden kann, in der Gesellschaft Wettbewerber. Einer der Gründe für die Einführung des Systems der lebenslangen Beschäftigung japanischen Konzerne war der Wunsch, zu verhindern, dass ein ähnliches Phänomen. Doch viele chinesische Mitarbeiter lieber "Erfahrungen in japanischen Unternehmen dann Geld verdienen in der westlichen Gesellschaft, und dann bieten sich stabile Alter auf dem chinesischen Staatsbetrieb"¹⁰.

Im Jahr 2003 Professor Дунбэй-

Tabelle 1

Meinungen chinesischen Mitarbeiter über verschiedene Aspekte der Arbeit in der Gesellschaft

Quelle: Liu Changli. Никкэй киге WA обэй киге etwas курабэ надзэ кэйэй гэнтика-ha окурэ-über тотта ka (Warum Lokalisierung des Managements der japanischen Unternehmen zu spät im Vergleich zu westlichen). Bericht über die Konferenz der Internationalen Universität in Хагоромо (Osaka) 25.02.2004, S. 4 - 7 - web.cenet.org.cn/upfile/61004.doc

mentary University of Finance and economics (China) Liu Changli führte eine vergleichende Umfrage, die gibt die Möglichkeit, einen überblick über das Verhältnis der Chinesen zu den westlichen und japanischen Systemen-Management-Unternehmen. Befragt wurden die chinesischen Mitarbeiter von Unternehmen mit kanadischen und japanischen Hauptstadt. Wir werden daran erinnern, dass die Unternehmen die wichtigsten Eigenschaften der japanischen Art sind das System der lebenslangen Beschäftigung, Entlohnung und Präferenzen in Abhängigkeit von Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit und kollektivistische Werte.

Beide Mitarbeiter, die an der Umfrage teilgenommen, etwa 30 Jahre alt, Sie verließ die Universität im Jahr 1995 und sofort kamen zur Arbeit in den Büros der Unternehmen mit ausländischem Kapital. Beide bereits besetzten posten des MANAGERS Abteilungen. Generalisierte Ergebnisse der Umfrage kann man sich vorstellen in Form einer Tabelle.

Sicherlich ist es nur das Gesamtbild, und nicht alle japanischen und westlichen Unternehmen in China sind die gleichen. Allerdings ist diese Umfrage ermöglicht es Ihnen zu verstehen, warum die japanische Management-Modell von kann nicht die Erwartungen und Bedürfnisse der Chinesen.

Einerseits sind nicht alle positiven Eigenschaften der japanischen Unternehmen gelten auf Chinesisch (oft nicht nehmen Sie als vollwertige Mitglieder des Teams, Sie haben weniger Karrierechancen, etc.). Andererseits, wie wir sehen aus den Ergebnissen der Umfrage, die positiven Eigenschaften der japanischen Unternehmen teilweise nivelliert Konflikten zwischen den Japanern und den Chinesen. Die effiziente Arbeit des Unternehmens und die Harmonie in der Mannschaft, die inhärenten die meisten japanischen Unternehmen, sind nicht möglich ohne die Verständigung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, und der Wunsch des Menschen beitragen zur gemeinsamen Sache der Entwicklung des Unternehmens sollte sich auf eine Objektive Einschätzung der Ergebnisse der Arbeit und echte Teilnahme am Entscheidungsprozess. In jener oben japanischen Unternehmen diese Möglichkeiten sind begrenzt.

Wir sehen auch, dass mit größerer bereitwillig angenommen, das kanadische System der Verwaltung der Gesellschaft. Wirklich, Bedürfnisse und Werte der Chinesen offensichtlich näher an die europäischen. Studien zeigen, dass bei der Einrichtung auf die Arbeit für die Chinesen, abgesehen von der Höhe der Löhne, wichtig sind Faktoren wie Karriere, Selbstverwirklichung und individuellen Leistungen, sondern auch die Abhängigkeit der Bezahlung des Werkes genau auf diese Leistungen und nicht vom Dienstalter. Auch die Chinesen zeigen weniger Engagement für das Unternehmen und sind bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln¹¹. Statistik China-HR bestätigt, dass die ersten Plätze unter den Motiven bei der Wahl des Arbeitsplatzes chinesische Studenten besetzen Perspektiven für Ausbildung und Karriere, Bekanntheit des Unternehmens und die Höhe des Gehalts. Stabilität gleichen Beschäftigung war ein wichtiges Motiv bei nur 4,7% der Befragten¹².

ALLE CHEFS - JAPANER

Im obigen Umfrage können markieren Sie ein so ernstes Problem, wie der Unterschied in den Löhnen Boards chinesischen und japanischen Mitarbeiter und die verschiedenen Karrieremöglichkeiten. S. Sugiyama bestätigt, dass diese Probleme in den chinesischen Niederlassungen von japanischen Unternehmen existieren. Da die Löhne der japanischen Angestellten zahlt der japanische Mutterkonzern, tritt der Unterschied in der Bezahlung nach Nationalität. Die Chinesen sind daran gewöhnt, dass das Gehalt hängt von der Fähigkeiten, so dass ein solches System verursacht Unzufriedenheit.

Steuerung in der chinesischen Büro auch oft in den Händen der Japaner. Viele japanische Unternehmen haben Pyramidenstruktur, wo alle Chefs - die Japaner und Untergebenen - die Chinesen¹³. Unter solchen Bedingungen haben die chinesischen Mitarbeiter bleibt wenig Gelegenheit für den beruflichen Aufstieg.

Diese Besonderheiten der japanischen Unternehmen sind gut bekannt und schaffen Ihnen nicht allzu guten Ruf, dies spiegelt sich in der Auswahl der Chinesen Objekt seine zukünftige Beschäftigung. Es kann auch ausgelöst werden, eine negative Einstellung zu den Japanern, verbunden mit der Geschichte der Japanisch-chinesischen Beziehungen und die neuesten politischen Konflikten zwischen den beiden Ländern.

NATIONALE BESONDERHEITEN EINSTELLUNG

In der Phase der Rekrutierung entstehen und Probleme, die sich nicht mit der Unternehmenskultur der japanischen Unternehmen, und mit den Besonderheiten des chinesischen Arbeitsrechts. Seit 1995 werden in übereinstimmung mit der "Verordnung über Personalmanagement in Unternehmen mit ausländischem Kapital" ausländische Unternehmen haben das Recht, mieten Mitarbeiter, entweder direkt oder über spezielle Vermittlungsagenturen auf Augenhöhe mit den chinesischen Unternehmen¹⁴. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass die Vertretung von ausländischen Firmen in China haben nicht das Recht, die Einstellung chinesischer Mitarbeiter direkt, sondern kann nur so tun, durch den speziellen рекрутинговую Firma für Unternehmen mit ausländischem Kapital (FESCO), die der staatlichen. Abgesehen von der Tatsache, dass in diesem Fall ein Teil des Gehalts eines Angestellten Mitarbeiters bezahlt Rekrutierung Unternehmen, er kann nicht über die notwendigen Fähigkeiten, die im Zusammenhang mit dem erfordert weitere Verhandlungen mit dem Unternehmen über seine auf Ersatz eines anderen¹⁵.

Prozess der Einstellung impliziert den Durchgang von vielen Beispielen, die Erledigung der Dokumente und Genehmigungen (Z. B. für die Einstellung von Menschen mit höherer Bildung auf dem Werk - Verwaltung von personellen Ressourcen, sowie für die Einstellung in die Fabrik Senior High-School-Absolvent der Abteilung der Arbeit)¹⁶.

Schließlich, wie viele andere Maßnahmen in China, Rekrutierung erfordert die Beziehungen in Ihren jeweiligen Institutionen. Kommunikation ist notwendig für die Werbung, und um gute Bilder über Personalagenturen, und für den Aufbau von Beziehungen mit Ihren Geschäftspartnern. Keine Seltenheit in China ist die Korruption¹⁷.

Dossier (Personalakte) im Laufe der Jahrzehnte war es ein fester Bestandteil im Leben eines jeden Chinesen. Im Dossier werden die Eigenschaften des Menschen, die Geschichte seiner Ausbildung und Beschäftigung, das Leben und andere persönliche Informationen. Obwohl nach der Reform die Funktion der Akte im Arbeitsleben Chinesen Anfang fangen-

Páty in Konflikt mit den Beziehungen zu haben und verliert allmählich seine Bedeutung (in vielen Fällen für die Rekrutierung von chinesischen Mitarbeiter zum Unternehmen mit ausländischem Kapital er nicht mehr benötigt wird, sondern nur übertragen in das Ministerium des Handels), das System selbst noch nicht aufgehoben, und die japanischen Unternehmen in der Praxis mit bestimmten Problemen konfrontiert,¹⁸.

Besonders akut in China immer vor dem Problem der qualifizierten Arbeitskräfte. Von Anfang an Reformen der Hauptvorteil China hat eine fülle von personellen Ressourcen. Aber der größte Teil der Bevölkerung hatte nicht die Möglichkeit, eine Ausbildung zu bekommen. Mit der Entwicklung der östlichen und südlichen Provinzen der Lebensstandard in diesen Regionen erhöht. Aber mit dem anhaltenden überschuss an qualifizierten Arbeitskräften Frames immer noch nicht genug¹⁹.

Da das System die Anmeldung setzt Grenzen für die Verschiebung der Bevölkerung, die Schaffung eines Unternehmens in zentralen und westlichen Regionen mit billigeren Terrestrischer und personellen Ressourcen erschwert der Mangel an qualifiziertem Personal. In diesem Zusammenhang empfehlen wir platzieren Unternehmen in der Nähe von Universitäten und anderen spezialisierten Bildungseinrichtungen²⁰. Die Einstellung von Mitarbeitern aus anderen Regionen des Landes möglich, erfordert aber zusätzliche Formalitäten. Nicht jeder Mensch wird Zustimmen, ein Umzug in eine weniger entwickelte Region. Auch in China gibt es eine Tradition der Rückkehr in die Heimat für das Neue Jahr-und einige andere Feste, die in der Gesetzgebung. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter, von weit her gekommen waren, das Recht hat, fehlen ein paar Wochen im Jahr²¹.

MUTTERMALE SOZIALISMUS

Im Laufe der Arbeit entsteht eine Menge Probleme im Zusammenhang mit der Unterschied in der Mentalität von chinesischen und japanischen Mitarbeitern. Obwohl die Chinesen, und японцах sagen "eine Schriftsprache, eine Rasse", und viele von Ihnen, basierend auf diesem Urteil, denken Sie, dass Ihre Nachbarn gut verstehen, in der Praxis in vielen Fällen stellt sich heraus, dass dem nicht so ist.

So, sozialistische Geist der Gleichheit in China gelten nicht die Möglichkeit, das System zur Bewertung und Entlohnung basiert auf dem Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters. Es wurden versuche unternommen, Auszahlungen Boni und bewegen auf der Karriereleiter in Abhängigkeit von den persönlichen Beitrag. Jedoch reicht es nicht, eine fundierte Förderung der Unmut selbst поощряемых, da infolge verwöhnt Ihre Beziehung mit Kollegen. War es schwierig, und bei den Chinesen, wurde beauftragt, die umzusetzen Beurteilung der Untergebenen: Sie konnten nicht bestimmen, bessere Mitarbeiter und bewerteten alle gleich.

Die Ursprünge dieses Problems liegt im System der Einschätzung des Personals auf den chinesischen öffentlichen Industrien, die mehr basiert auf quantitative als auf qualitative Kriterien, ob eine horizontale (Mitarbeiter den gleichen Rang erhalten die gleiche Entschädigung) und konzentriert sich auf das Ergebnis (und nicht auf das Alter und die Dauer der Betriebszugehörigkeit, wie in vielen japanischen Unternehmen). Obwohl der chinesische Geist der Gleichberechtigung, scheinbar schneidet mit dem japanischen Modell der Mitarbeiterführung, Werte in China etwas anders.

Das Problem wird dadurch erschwert, dass zwischen den Chinesen kommt das sehr schnelle Austausch von Informationen über Bonusse und Upgrades Kollegen, sowie über die Situation bei anderen Unternehmen. Jede Ungleichheit oder eine Unzureichende Bewertung schmerzhaft wahrgenommen werden, vor allem angesichts der chinesischen Kultur der Angst vor dem "Gesichtsverlust" gegenüber dem Kollektiv.

Es scheint, es sollte klar sein Japanern, aber es gibt auch erhebliche Unterschiede im Verhalten. Der Chinese wird zu äußern Ihren Unmut und Ihre Rechte geltend zu machen, viel lauter. Das System der lebenslangen Beschäftigung kann auch keine abschreckende Wirkung. Wie bereits erwähnt, die Chinesen sind eher bereit Arbeitsplatz verändern, als die Japaner.

Ein weiterer Konflikt der japanischen Unternehmenskultur mit der chinesischen Mentalität ist die Ablehnung in China aufsteigender Modell der Entscheidungsfindung. Wie Sie wissen, in den meisten japanischen Unternehmen Entscheidungen von unten nach oben mit Beteiligung von Mitarbeitern der verschiedenen Ebenen.

Es diktiert den Werten des Kollektivismus, Konsens und Harmonie, der Notwendigkeit der Verteilung der Verantwortung für die getroffene Entscheidung und eine Reihe von anderen Gründen. Aber in der Ansicht der Chinesen Manager ist jemand, der klare Ziele setzt, bei wichtigen Entscheidungen und somit von oben nach unten kontrolliert die Arbeit des Unternehmens²². Auch dies ist verbunden mit der Tradition des absteigenden Entscheidungsfindung in der sozialistischen Gesellschaft, wo die Untergebenen warten auf Anweisungen von oben und haben Angst, die Initiative zu ergreifen.

DIE ZIVILISATION EIN, ABER DENKEN VERSCHIEDENES

Wie die Erfahrungen der japanischen Unternehmen in China, angesammelt von der Vereinigung der japanischen Unternehmen im Ausland, gibt es zahlreiche andere kulturelle Unterschiede erschweren die Ihre Tätigkeit.

Die Chinesen unterscheiden sich nicht einer solchen Hingabe des Unternehmens, wie die Japaner. Im Gegensatz zu Japan, wo bei der Einrichtung der Firma in Präferenz für langfristige Beschäftigung und Stabilität geschätzt, die Chinesen mit Leichtigkeit in andere übergehen können Unternehmen mit den besten Bedingungen des Arbeitsvertrags. Es ist ein positiver Nebeneffekt: die chinesischen Mitarbeiter leichter entlassen.

Die Chinesen gelten nicht so reibungslos, wie die Japaner, nicht zeigen kollektive Geist der gegenseitigen Hilfe, die typisch für die Japaner, erfüllen nur Ihre Pflicht, erklärte der in Vertrag. So Verhalten Sie sich eher wie Individualisten.

Dies ist teilweise auf die Tatsache zurückzuführen, dass eine große Bevölkerung der Volksrepublik China nicht genug Arbeit gibt und die Leute nicht wollen, nehmen Sie einander. Aus Angst seinen Job zu verlieren die Chinesen haben Angst, Ihre einzigartigen wissen mit Kollegen. Also, der chinesische Ingenieur weigerte sich, teilen Ihre Erfahrungen mit Untergebenen, glauben, dass es sein Eigentum ist²³. In japanischen Unternehmen mehr Pflichten verschwommen, und auch Menschen mit einem höheren Status kann entfernen den Müll am Arbeitsplatz oder Tee bringen. Darüber hinaus in vielen japanischen Unternehmen, einen hohen posten zu besetzen, beispielsweise im Bereich der Verwaltung, der Mensch sollte alle Stufen der Karriereleiter, angefangen von der Kassiererin. Chinesischen

gleichen dem Absolventen einer höheren Bildungseinrichtung zu tun, diese Arbeit nicht zu stolz sind.

Nach Ansicht von japanischen Managern, die Chinesen nicht so gewissenhaft, verbindlich und verantwortungsbewusst, wie die japanischen Arbeiter. Sie Versprechen können und nicht das Versprechen oder einfach vergessen; seine Fehler verbergen, aus Angst vor Strafe dafür (in Japan in diesem Fall ist es üblich, einen Fehler melden zum Wohle der Gesellschaft); kann nicht einen Vertrag Unterschreiben, weil "Versprechen einhalten und so seine Bedingungen", usw. Es kann auch zu erklären sozialistische Vergangenheit. Auf der chinesischen öffentlichen Industrien war Anreize, gewissenhaft zu arbeiten und die Anerkennung der eigenen Fehler könnte zu unerwünschten Folgen in den Jahren der "Kulturrevolution".

Planwirtschaft komponiert Chinesen bevorzugen die Quantität und nicht Qualität, und dieses ungewöhnliche Problem für die Japaner blieb bis zum heutigen Tag. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Ordnung in China weiter unten. Dies spiegelt sich in der Qualität von waren und Dienstleistungen. Weniger Aufmerksamkeit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Ein weiteres Problem der sozialistischen Wirtschaft, unterschiedslos für Japan, ist die Unfähigkeit von Leuten zu trennen die öffentliche von der privaten. Es manifestiert sich in der Verwendung der impulsive chinesischen Mitarbeitern Ressourcen des Unternehmens.

Dies bedeutet nicht, dass Unehrlichkeit und unverantwortlich - nationale Qualität Chinesen. Gerade in der chinesischen Emigranten - Huaqiao, die in anderen Kulturen Verhalten sich ganz anders. Und in der VR China mit der Einführung der Elemente des Marktes gab es ein System von Anreizen, und die Leute begannen, härter zu arbeiten, als auf öffentlichen Industrien. Zeigten sich solche Qualitäten Chinesen, wie Fleiß, Zielstrebigkeit, Initiative.

Hier sind einige andere Unterschiede zwischen den beiden Völkern, die, nach Meinung der Japaner, die Probleme in der Unternehmensführung.

- Die Japaner planen, und tun Sie alles im Voraus, und die Chinesen legen immer bis zum letzten Moment. Japanischen Mitarbeiter verwirrt Unberechenbarkeit, die das Verhalten Ihrer Kollegen. Genauso unvorhersehbar und ändert sich die Gesetzgebung des Landes.

- Im Gegensatz zu den japanischen "High-context-Kultur"²⁴ die Chinesen sind daran gewöhnt, Konkretheit,, um sicherzustellen, dass alles genau erklärt und nannten Ihre Namen. Dies verursacht ein Missverständnis auf beiden Seiten.

- Die Chinesen sind schlau und hartnäckig, vor allem im Handel (wie Sie sagen - "nicht verpassen seines").

- Die Chinesen sind die stolze Nation. Besonders stark entwickelten Sinn für nationalstolz. Insbesondere der Empfehlung, etwas zu tun ", weil in Japan machen", verursachen Sie haben eine starke Unzufriedenheit; andere Argumente erforderlich sind.

- Die Chinesen mehr als selbstbewusst und weniger vorsichtig als die Japaner.

- Natürlich, in Bezug auf alle oben genannten Eigenschaften gibt es deutliche regionale Unterschiede (so die Bewohner der nördlichen Provinzen Chinas unterscheiden sich stark von den Bewohnern des Südens). Aber diese Fragen gehen über den Rahmen dieser Studie. Es sollte nur daran erinnert werden, dass die Japaner und die Chinesen sind nicht so ähnliche Völker, wie es scheint auf den ersten Blick.

WIE ANPASSEN?

Wie japanische Unternehmen passen sich so schwierigen örtlichen Gegebenheiten?

Eine der wichtigsten Strategien in China ist die Schaffung von besonderen Schulen des Managements für den Unterricht und die Ausbildung der chinesischen Gouverneure für die Arbeit in japanischen Unternehmen. Der Gründer eine dieser Schulen ist die oben erwähnte Präsident von "Minami Fuji Sangyo" Sugiyama Садахиса. Die Firma "Matsushita Denki", gelangt in die Liste der 50 populärsten Richtungen der Beschäftigung bei den chinesischen Studenten, auch im Jahr 1995 gründete in Peking Zentrum für die Ausbildung des Personals. Abgesehen davon, seit 2006 kooperiert mit Tsinghua-Universität in der Ausbildung von Fachpersonal.

Es ist erwähnenswert, dass die westlichen Unternehmen dazu übergegangen, diese Strategie deutlich früher. Also, die Firma "Motorola" eröffnet seine Universität in Peking noch im Jahr 1974 bisher Büros der Universität gibt es in einer ganzen Reihe von Städten des östlichen und des südlichen Chinas. Der Konzern "Volkswagen", der Sie erstellt hat erstes Joint Venture in China noch im Jahr 1984, früher als die meisten anderen ausländischen Marken (praktisch seit der Veröffentlichung auf dem chinesischen Markt) entwickelte eine Zusammenarbeit mit chinesischen Universitäten.

Japanische Unternehmen auch erkannt, dass die Anwendung dieser Strategie und Holen Sie Ihre ausländischen Konkurrenten. Allerdings japanischen chinesischen Unternehmen bieten Mitarbeitern wenig Spielraum für den beruflichen Aufstieg. Im Falle eines Joint Ventures in Abhängigkeit von dem Anteil der einzelnen Parteien zum Generaldirektor des Büros zugewiesen Japanisch Mitarbeiter, und sein Stellvertreter war ein Chinese, oder Umgekehrt. Dabei Hauptsitz bemüht sich um alle Aspekte der Tätigkeit von Unternehmen aus Japan. Die grundlegende Zusammensetzung des Managements wird auch aus Japan. Als ganzes, japanische Gesellschaft nur ungern beschäftigen Chinesisch Mitarbeiter auf Führungspositionen. Selbst in der Firma "Matsushita" zehn Jahre nach der Veröffentlichung auf dem chinesischen Markt in der Führung gab es keinen einzigen Chinesen²⁵.

In der Regel, wenn eine solche Zentralisierung wirksame Kontrolle erweist sich als mühsam.

Es scheint, dass viele der Probleme Personalmanagement können gelöst werden, indem die Bereitstellung von mehr Autonomie und Freiheit des chinesischen Büros von Unternehmen und die verstärkte Rekrutierung von chinesischen Mitarbeiter in Ihnen.

Also, die Firma "Suntory", Getränke in der heutigen Zeit erfreuen sich in China großer Beliebtheit verdankt der Strategie der Heranziehung der chinesischen Mitarbeiter, darunter leitende Positionen.

Nach der Eröffnung der Fabrik in Shanghai 1996 der Vertrieb wurde getrennt von produzierenden Unternehmen, und Ihrem Direktor ernannt Chinese. Es wurde auch auf mittlerer Ebene angeworben mehrere hundert chinesische Manager Sales. Der chinesische Direktor gelungen, entwickeln eine effektive Strategie, Vertrieb, entsprechende Werte der chinesischen Kultur und den Besonderheiten der Infrastruktur der Volksrepublik China.

Darüber hinaus, im Gegensatz zu anderen japanischen Firmen, die in der Regel auf die Entwicklung von Produkten, die Investitionen in Sachanlagen und andere Aspekte der Aktivität auf 70% kontrolliert durch die Muttergesellschaft, in der "Suntory" alle Schritte von der Produktentwicklung bis hin zu Verkauf durchgeführt, mit minimaler Beteiligung von japanischen Büro. Nach einer der Generaldirektoren "Suntory Shanghai" Ninomiya Syuniti, "Japanisch-Mitarbeiter benötigen in der Phase der Implementierung neuer Produktionstechnologien, danach in seiner Gegenwart keine Notwendigkeit"²⁶.

Die Firma "Matsushita эрэбэта" (Hersteller von Aufzügen), die 1987 dem ehemaligen Joint Venture mit dem chinesischen Staatsbetrieb von Anfang an hat, minimiert die japanische Intervention. Der Generaldirektor des Joint Ventures wurde der Chinese, so wie bei der japanischen Seite war es nicht möglich, eine Mehrheitsbeteiligung der Aktien. Aus Japan wurden nur der stellvertretende Generaldirektor und Chefingenieur, dem Rest des Personals waren die Chinesen. Die Beteiligung der japanischen Seite begrenzt Sie Hilfe bei technischen Fragen und Fragen des Managements der Gesellschaft in der Anfangsphase.

Infolgedessen, gemäß dem ersten stellvertretenden Generaldirektor Kenji Saito, erreicht die optimale Kombination der japanischen und chinesischen Darstellern. Japanische Technologie wurden zusammen mit dem chinesischen System des Personalmanagements. Gegründet wurde das System klare Trennung zwischen beruflichen Pflichten, eingeführt Schema für die Förderung jeder Arbeitsposition durch spezielle Prüfungen (wodurch die Motivation); das Gehalt wurde auf 60% fest, die restlichen 40% waren gebunden an das Niveau der Arbeitsproduktivität.

Laut Kenji, das Geheimnis des Erfolgs des Unternehmens liegt in der Kombination der japanischen und chinesischen Kulturen. Unabhängig von dem Verhältnis der Anteile der Parteien und Rechte-Management, müssen die Parteien einen Schritt aufeinander zu und aneinander anzupassen, um ein Verständnis zu erreichen²⁷.

Chinesisch Personal spielte eine positive Rolle in der Entwicklung des Unternehmens. Mit Hilfe der chinesischen Mitarbeiter wurde ein Ausgedehntes Netzwerk von mehr als 200 Verkaufsstellen im ganzen Land, was erlaubt ist, erhöhen Sie das Volumen.

Für einen ausländischen Investor das lokale Personal und die Kommunikation mit den chinesischen staatlichen und geschäftlichen Strukturen sind sehr wichtig. Jedoch in jedem Joint Venture wird unweigerlich bleiben die japanische Kontrolle. Darüber hinaus Intervention der japanischen Seite ist es notwendig, vor allem in der Anfangsphase der Entwicklung des Unternehmens, sondern auch auf vielen weiteren Schritten. In dieser Situation ist es notwendig, Anstrengungen zur Vertiefung des gegenseitigen Verständnisses. In Erster Linie ist das Studium des lokalen Arbeitsmarktes, der Infrastruktur, Gesetzgebung. Denken Sie daran, dass die Verhängung von Ihren Traditionen in einem fremden Land führt mehr als oft nicht zu nichts gutem führen. Zu suchen ist, ein vernünftiges Gleichgewicht zwischen der japanischen und der chinesischen Geschäftskultur, in Erster Linie mit einem Schwerpunkt auf das Studium der örtlichen Gegebenheiten. Solche Empfehlungen können Sie geben jedem ein ausländischer Investor, nicht nur die japanischen.

Streiks bei japanischen Unternehmen in China, die sich besonders Häufig in den letzten Jahren²⁸, sprechen über die Tatsache, dass bei weitem noch nicht gelöst alle Probleme. Steigerung der Attraktivität der japanischen Unternehmen für den chinesischen Mitarbeiter - eine wichtige Frage, die Entscheidung. Wenn die chinesischen Mitarbeiter eröffnen sich Berufschancen und Arbeitsbedingungen in der Firma wird mehr vertraut, das japanische Unternehmen wahrscheinlich werden immer beliebter.

^{Sugiyama Садахиса.} 1 "Хонсицутзки-auf мондай-über кайкэцу сэе! Суторайки Tayo-et-aber тэйгэн" (die Drängenden Probleme erfordern Lösungen! Vorschläge für eine Lösung der Probleme mit Streiks) // Гэккан фобару кэйэй ("Globales Management"), 2010, N 12.

² http://www.fdi.gov.cn/pub/FDI/wztj/wstztj/lywzkx/t2011011 7_130179.htm

³ http://www.joea.or.jp/publication/publishing

⁴ Gib 7/8/9-ji никкэй киге анкэто Tessa сюкэйкэкка (Gaye) (7/8/9-TEN Umfrage der japanischen Unternehmen - Ergebnisse). Ниттю tosi сокусин Kiko.

^{Kaku Янтюн.} 5 Chugoku синсюиу киге-aber тамэ-aber бидзинэсу модэру (Business-Modell für den Ausgang der japanischen Unternehmen auf den chinesischen Markt). Tokio, Юйгаку себо, 2004, S. 85.

⁶ http://www.chinahr.com

⁷ Кайгай хакэнся хандобукку. Chugoku дзицуе know-how дзирэйсю. (Das Nachschlagewerk für Geschäftsreisende im Ausland. Eine Sammlung von praktischen Beispielen aus der Volksrepublik China). Vereinigung der japanischen Unternehmen im Ausland. Tokyo, 2010, Vol. 2, S. 4 - 5, 18 - 19.

^{Саплин-Силановицкий Yu. V.} 8 die Strategie der japanischen Unternehmen in China // Japan. Jahrbuch 2004/2005. M., AIRO-XXI, 2005.

⁹ http://www.fesco.com.cn

^{Kaku Янтюн.} 10 Verordnung. Op., S. 86.

^{Ryoji Nakamura.} 11 Chugoku синсюцу никкэй киге-weder окэру сигэн Kanri (Personalmanagement in den Unternehmen mit dem japanischen Hauptstadt in China). Business Labor Trend. 2007, S. 30. (The Japan Institute for Labor Policy and Training): Kaku Янтюн. Dekret. Op., S. 86 - 88.

¹² http://vipspace.chinahr.com/blog/nothing777771/post/12672

^{Sugiyama Садахиса.} 13 Verordnung. Op.

¹⁴ Waishang touzi qiye laodong guanli guiding (Verordnung über Personalmanagement in Unternehmen mit ausländischem Kapital).

¹⁵ Кайгай хакэнся хандобукку... Band 1, S. 28; T. 2, S. 10.

¹⁶ EBD., Vol. 1, S. 28.

¹⁷ EBD., S. 24 - 25.

^{Jinghao Zhou.} 18 Remaking China ' s Public Philosophy for the Twenty-First Century. Greenwood Publishing Group. New York, 2003, P. 113.

^{Wakabayashi Кэйко.} 19 Chugoku дзинко мондай über кангаэру (Nachdenken über das Problem der chinesischen Bevölkerung) // Гэккан гробару кэйэй (Monatliche Zeitschrift "Globales Management"), 2010, N 12.

²⁰ Higashi адзиа-aber кэйдзай хаттэн dann гуробару кэйэй (Wirtschaftliche Entwicklung Ostasiens und globales Management). Einige себо, Kyoto, 2006, S. 86.

²¹ Кайгай хакэнся хандобукку.., Band 1, S. 34 - 35.

²² EBD., S. 80 - 81.

²³ EBD., T. 2, S. 90 - 91.

^{Edward T. Hall.} 24 Beyond Culture. Anchor Books. New York, 1976.

^{Фурута Акитаро.} 25 Chugoku-weder окэру никкэй киге-aber кэйэй гэнтика (Lokalisierung-Management-Unternehmen mit dem japanischen Hauptstadt in China). Дзэйму кэйри кекай. Tokio, 2004, S. 77.

²⁶ EBD., S. 82 - 84.

²⁷ EBD., S. 86.

^{Tanaka Нобухико.} 28 Rodo Shijo-aber кодзо Hank dann Roshi-aber тикара канкэй - суторайки-aber хайкэй-weder Nani GA Aru aber ka. (Veränderung der Struktur des Arbeitsmarktes und das Verhältnis der Kräfte des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers - was steckt hinter den Streiks) // Гэккан гробару кэйэй, 2010, N 12.

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